建立一支高素質(zhì)、高效率和高使命感的營銷團隊，是安峰平臺建設(shè)的重要部分。營銷團隊是安峰的沖鋒隊，要從體制上保障工程、技術(shù)部門要對營銷團隊做出及時、有力的支持。

建立什么樣的營銷團隊？

1.高素質(zhì)：要建立一支高素質(zhì)的營銷團隊，意味著要培訓(xùn)和培養(yǎng)具備專業(yè)知識、技能和經(jīng)驗的優(yōu)秀團隊成員。這些成員應(yīng)該具備與市場趨勢和客戶需求保持同步的能力，并且能夠持續(xù)學(xué)習(xí)和適應(yīng)變化。

2.高效率：有效率的團隊能夠最大限度地利用時間、資源和技能來實現(xiàn)目標。這意味著團隊成員應(yīng)該具備良好的組織和協(xié)調(diào)能力，能夠高效地分配工作、管理任務(wù)和提供高質(zhì)量的成果。

3.高使命感：我們可以理解使命是任務(wù)、責(zé)任，是由內(nèi)而外的自驅(qū)狀態(tài)，是有力量的，是有不達目的不罷休的氣魄。安峰營銷團隊成員應(yīng)該對公司的使命和目標有強烈的認同感和責(zé)任感。我們應(yīng)該明白自己的工作的重要性，并且愿意為實現(xiàn)公司目標而努力奮斗。

4.公司平臺建設(shè)：營銷團隊的建設(shè)和發(fā)展是公司的重要組成部分。公司應(yīng)該提供相應(yīng)的支持和資源，以促進團隊的發(fā)展和壯大。

綜上所述，建立一支高素質(zhì)、高效率和高使命感的營銷團隊意味著通過學(xué)習(xí)和培訓(xùn)專業(yè)知識和技能全面的團隊成員，有效地組織和協(xié)調(diào)團隊工作，并且在團隊成員中培養(yǎng)強烈的目標認同和責(zé)任感。

華為任總：我們系統(tǒng)部的鐵三角，其目的就是發(fā)現(xiàn)機會，咬住機會，將作戰(zhàn)規(guī)劃前移，呼喚與組織力量，實現(xiàn)目標的完成。系統(tǒng)部里的三角關(guān)系，并不是一個三權(quán)分立的制約體系，而是緊緊抱在一起生死與共，聚焦客戶需求的共同作戰(zhàn)單元。他們的目的只有一個：滿足客戶需求，成就客戶的理想。

“讓聽得見炮聲的人來決策”“以客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組，形成面向客戶的“鐵三角”作戰(zhàn)單元”?！耙痪€的作戰(zhàn)，要從客戶經(jīng)理的單兵作戰(zhàn)轉(zhuǎn)變?yōu)樾F隊作戰(zhàn)”。這是華為任總在其講話中對“鐵三角”的闡述。很簡單的三句話，有人將之稱為“鐵三角”的精髓。可為什么華為運行“鐵三角”的效果是杠杠的，其它企業(yè)卻學(xué)不會？

如何實現(xiàn)？

一、讓聽得見炮聲的人來決策

聽得見炮聲的人是誰？銷售？那就錯了。如果將“讓聽得見炮聲的人來決策”理解為給銷售授權(quán)，讓他們來呼喚炮火，進行決策，第一步可能就誤入歧途了。讓聽得見炮聲的人來決策首先要解決的是讓哪些人聽到炮聲。

2006年華為在蘇丹項目輸?shù)眠B底褲都沒有，曾經(jīng)參與該項目的一位華為員工說，我們不但輸了項目，還輸了“人”。輸?shù)脑蚴歉偁帉κ衷赥K站點中設(shè)計出太陽能和小油機發(fā)電的‘光油站點’，而華為的方案還是用傳統(tǒng)的大油機。競爭對手的解決方案充分考慮了為客戶降低運營成本（為客戶創(chuàng)造價值），華為輸?shù)脹]有脾氣。

華為客戶線的人員本來在與客戶的交流中獲取了這點信息，但卻沒有把信息有效傳遞給產(chǎn)品人員。而產(chǎn)品人員由于受到傳統(tǒng)報價模式的影響，坐失良機。痛定思痛，華為蘇丹代表處在隨后的工作中慢慢總結(jié)出了“鐵三角”運作模式并推廣到全公司。

從這一案例可以看出，項目輸?shù)年P(guān)鍵原因是信息失真，華為銷售人員在與客戶交流中是獲取了相關(guān)信息的，但在傳遞給產(chǎn)品人員時卻遺漏了。為什么會遺漏？這并不是銷售人員責(zé)任心或其它什么原因。而是因為任何銷售人員關(guān)注的重點都是客戶要什么產(chǎn)品，什么時候可以簽約，什么時候下單，對于客戶需求（產(chǎn)品）的關(guān)注是放在次要位置的，因為職能分工決定了產(chǎn)品是后端來解決的。但是，如果產(chǎn)品人員能直接聽到客戶這個信息呢？

所以，讓聽得見炮聲的人來決策首先要解決讓哪些人聽得炮聲。而如何讓應(yīng)該聽見炮聲的人能及時聽見炮聲，這就需要機制和流程來牽引。

二、“以客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組，形成面向客戶的“鐵三角”作戰(zhàn)單元”

華為蘇丹代表處“鐵三角”運作的雛形是客戶經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、交付經(jīng)理等角色融合到一起。一同見客戶、一同交付、一同辦公、甚至一起生活，面對客戶的時候不再七嘴八舌，各執(zhí)一詞。不但如此，大家通過融合還逐漸了解對方領(lǐng)域的知識和技能。

因為業(yè)務(wù)模式不同，也許我們很多企業(yè)無法和華為一樣做到“鐵三角”共同直面客戶。但只要理解了為什么要形成“鐵三角”作戰(zhàn)單元就完全可以實現(xiàn)這一運作模式。

1、通過流程識別什么時候需要銷售之外的職位配合打單。單純依賴銷售人員呼喚來支持銷售可能會存在三個問題：一是銷售人員認為沒必要（往往因此錯失機會）；二是等到遇到困難或問題時再呼喚支持（此時已是救火，往往效果不佳）；三是支持單位會認為這是義務(wù)幫銷售的忙（效率低）。所以，我們應(yīng)在工作流程中明確在什么時機需要什么支持。這些支持是部門本身職責(zé)，而不是幫忙。

2、通過流程模板盡可能保證銷售人員能將客戶需求準確傳遞給后端。我們無法要求銷售人員和產(chǎn)品人員一樣精通產(chǎn)品，但我們可以通過模板詳細說明后端需要什么信息，或者說在了解客戶需求時需要特別關(guān)注哪些內(nèi)容。讓銷售人員在與客戶交流過程中，把這些信息記錄下來。盡最大可能防止信息傳遞過程中造成的遺漏和失真。

三、一線的作戰(zhàn)，要從客戶經(jīng)理的單兵作戰(zhàn)轉(zhuǎn)變?yōu)樾F隊作戰(zhàn)

個人認為這句話才是真正的精髓，銷售不僅僅是銷售人員的工作，也不局限于“鐵三角”，而是面向客戶，客戶有什么需求，我們就有什么支持。“小團隊作戰(zhàn)”意味著可能是“鐵三角”，也可能是“鐵四角”、“鐵八角”、“鐵N角”。

我們再來看一個失敗的案例。我的一個客戶為取得某品牌家電產(chǎn)品的供貨機會，總經(jīng)理親自出馬費盡千辛萬苦總算獲得了第一筆訂單。可是，貨送到后被拒收，對方IQC說質(zhì)量不合格。之后再也沒有獲得任何機會。后來總經(jīng)理認真分析了這一案例，他告訴我，事實上，并不是產(chǎn)品質(zhì)量原因造成的丟單。

這是典型的單兵作戰(zhàn)造成惡果。總經(jīng)理出馬搞定了決策層，獲得了第一筆訂單。但是，訂單決策鏈并不是僅有決策者，決策鏈上的任意一環(huán)節(jié)沒有打通都有可能造成生意失敗。

“小團隊作戰(zhàn)”可以理解為面向客戶決策鏈的多維度立體營銷。根據(jù)訂單屬性派出“特種小分隊”，全面出擊，各個擊破，最終贏得訂單。

最后，強調(diào)一個企業(yè)易犯的通?。簳h上、流程設(shè)計時，大家都會念叨以客戶為中心，我們要形成“鐵三角”?？梢坏骄唧w工作時，又變成：你們銷售部，我們生產(chǎn)部，他們研發(fā)部……想學(xué)華為，不用喊口號，先從口頭語學(xué)起。工作研討時，不要再出現(xiàn)我們、你們、他們，面向客戶只有一個詞：我們。因為，在客戶看來，無論是銷售、研發(fā)、生產(chǎn)還是哪個部門，在客戶那兒只有一個名詞——那就是你公司的名字。

華為利用2009年開始的LTC（線索至回款）的流程變革之機，逐步完善和夯實“鐵三角”運作模式，構(gòu)建立體的鐵三角運作體系，以支持市場的可持續(xù)發(fā)展，提升客戶全生命周期體驗，實現(xiàn)企業(yè)的高效運營以及可盈利的增長。

整個LTC流程，包括華為公司所有的流程，追求的就是六個字：質(zhì)量、成本、效率。要讓客戶滿意，你的質(zhì)量要有保障，成本要低、效率要高，都是要提供利潤的。